(生意場(chǎng)訊)美國(guó)海軍中40%的士兵往往在4年服役期未滿就退役離去，而征募一名新兵去海軍訓(xùn)練營(yíng)接受為期9周的培訓(xùn)大約需要花費(fèi)納稅人35000美元，如何留住水兵一度令美國(guó)海軍感到頭疼。美國(guó)王牌戰(zhàn)艦艦長(zhǎng)邁克爾·阿伯拉肖夫卻在“本福爾德號(hào)”上創(chuàng)下了業(yè)績(jī)與留用方面的空前紀(jì)錄，想要調(diào)到“本福爾德號(hào)”的官兵候選名單長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)，而“本福爾德號(hào)”上的官兵卻幾乎沒有人愿意離開。

　　邁克爾·阿伯拉肖夫親述了其留人之道：任何一位指揮官都無(wú)法完全掌控一艘戰(zhàn)艦上的所有技能和智慧。甲板下面有大量的創(chuàng)造力與知識(shí)技能等待著你去發(fā)掘。為了把這一切發(fā)掘釋放出來(lái)并使之發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)者既不應(yīng)該命令，也不應(yīng)該控制，而是應(yīng)該為官兵們確定愿景和價(jià)值觀，并對(duì)他們加以指導(dǎo)和培訓(xùn)，甚至聽從他們的意見。

　　如何把兵留住，是眾多房地產(chǎn)企業(yè)的共同問(wèn)題。不過(guò)，金地集團(tuán)這方面的擔(dān)憂要少一些。在過(guò)去的十年，金地核心的管理和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，十年時(shí)間里只離開了十人。成就這一數(shù)據(jù)的，正是金地致力數(shù)年打造的具有前瞻性的人力資源管理機(jī)制?，F(xiàn)在，金地的人力資源管理已經(jīng)成為金地發(fā)展最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　績(jī)效管理先行

　　2001年，金地上市，公司也實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。“如果組織的管理能力跟不上的話，公司擴(kuò)張就很危險(xiǎn)。所以這一階段我們做了一些業(yè)界很認(rèn)可的工作，人力資源一方面繼續(xù)鞏固業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，另一方面開始做好組織研究的基礎(chǔ)工作。”金地集團(tuán)總裁張華綱說(shuō)。

　　張華綱所說(shuō)的“業(yè)界認(rèn)可的工作”，主要就是指金地引進(jìn)了國(guó)際著名的人力資源咨詢公司美國(guó)翰威特咨詢有限公司。翰威特診斷了金地的組織管理體系，完善了金地的業(yè)績(jī)管理體系，將平衡記分卡作為模式和工具引進(jìn)到了金地的業(yè)績(jī)管理體系。

　　“引進(jìn)翰威特讓金地的業(yè)績(jī)管理體系正式跟國(guó)際接軌，因?yàn)榻鸬貎?nèi)部的執(zhí)行能力比較強(qiáng)，平衡記分卡的績(jī)效管理體系在金地運(yùn)用得非常好，我們還要把這個(gè)程序推行到子公司、項(xiàng)目公司。我們希望員工用業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，而不是靠某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)你。”

　　張華綱認(rèn)為，人才流失的主要原因，一是個(gè)人對(duì)未來(lái)職業(yè)方向不清楚，二是個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)和能力的自我評(píng)估與上級(jí)評(píng)估不對(duì)等，三是失去信任。而這些都緣于缺乏溝通。所以金地強(qiáng)調(diào)真正做到位的溝通。金地的溝通是強(qiáng)制性的，一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)若不主動(dòng)與其下屬溝通要被扣分。員工也與其直屬上級(jí)之間定期進(jìn)行績(jī)效面談，這讓員工明白上級(jí)的希望和自己做得不夠的地方，通過(guò)交流也將員工與上級(jí)的認(rèn)識(shí)拉到同一個(gè)平面上。

　　金地還為此舉辦了各種旨在加強(qiáng)溝通的活動(dòng)，如2000年的“溝通·超越”金地文化節(jié)，是為加強(qiáng)公司內(nèi)部、公司與業(yè)主、公司與社會(huì)的溝通。2001年的“全員滿意計(jì)劃”是為聽取員工的意見，解決不同層面的實(shí)際問(wèn)題。2003年的“高管溝通日”關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)之間的信息溝通和經(jīng)驗(yàn)共享。金地構(gòu)建了十條涵蓋了各個(gè)層面的高效溝通渠道，員工可以選用其中的任何一條來(lái)了解公司動(dòng)態(tài)和反映問(wèn)題、表達(dá)意見。

　　多層次的培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃

　　2003年至2005年是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)如火如荼的年代，也是人才競(jìng)爭(zhēng)最厲害的幾年。“我們要‘挖’別人的人，更要留住自己的人。我們已經(jīng)有了很好的價(jià)值評(píng)估體系，現(xiàn)在必須要引入一套好的價(jià)值提升體系。”

　　2005年，金地清晰總結(jié)并運(yùn)行“人員創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，組織成就職業(yè)理想”的“人力資本雙螺旋開發(fā)模式”，即：?jiǎn)T工在為組織創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)與提升自我價(jià)值，繼而對(duì)提升組織價(jià)值提供持續(xù)的源動(dòng)力；組織價(jià)值的提升反過(guò)來(lái)又為提升員工價(jià)值，提供了更廣闊的平臺(tái)和更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)有機(jī)結(jié)合，人力資本在良性互動(dòng)中螺旋式增值。