作者：付志勇

　　這一年來李寧公司的諸多改變，是由于模仿輕資產(chǎn)模式遇到了瓶頸、重新定位遇到困難，其實(shí)這也是中國(guó)體育用品行業(yè)的集體迷茫。通過開店獲取增長(zhǎng)的路已經(jīng)走到盡頭，未來的路該怎么走？

　　過去幾年，是中國(guó)體育用品行業(yè)飛速發(fā)展的幾年，每年超過35%的行業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率使得各個(gè)企業(yè)都得到了快速發(fā)展，各大品牌均取得了不俗的業(yè)績(jī)，李寧也奪回了市場(chǎng)份額第二的位置。進(jìn)入2010年，中國(guó)體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度降至15%，依靠開店提升銷售的成長(zhǎng)路徑已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)。

　　與此同時(shí)，由于世界級(jí)的體育資源已經(jīng)被國(guó)際品牌先行占位，所以模仿國(guó)外輕資產(chǎn)發(fā)展模式的方式也遇到了瓶頸。去年，李寧對(duì)其品牌進(jìn)行了重新定位并開始實(shí)施國(guó)際化，確定了多品牌發(fā)展路徑，并對(duì)渠道開始整合。但這些重大調(diào)整，不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場(chǎng)的認(rèn)同，股價(jià)也因此而大幅受挫。李寧這一年來的改變，本質(zhì)上是為了突破瓶頸，但方法的缺失也是李寧以及整個(gè)體育用品行業(yè)面臨的集體迷茫。

　　單純改變品牌定位不足取

　　李寧目前在中國(guó)的市場(chǎng)份額雖然超越了阿迪達(dá)斯，可是其品牌價(jià)值與定位卻落后于國(guó)際一線品牌。從戰(zhàn)略的三四法則來看，市場(chǎng)中的前三位無疑擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雖然李寧的銷售額位列第二，可是其品牌號(hào)召力卻低于耐克、阿迪達(dá)斯和Kappa，即使銷售目前領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯與安踏，可是安踏的增長(zhǎng)速度非常驚人，與阿迪達(dá)斯的微弱差距也非常容易反轉(zhuǎn)。

　　相比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧并沒有占據(jù)有利地位。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)主要體育運(yùn)動(dòng)品牌則采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運(yùn)動(dòng)裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，匹克定位于專業(yè)籃球裝備，而Kappa憑借運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的精確市場(chǎng)定位，迅速在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中崛起，且在細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較為明顯。耐克與阿迪達(dá)斯面臨這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)品牌對(duì)二、三線市場(chǎng)消費(fèi)者教育充分的前提下，已經(jīng)準(zhǔn)備推出中檔價(jià)格產(chǎn)品，一旦耐克與阿迪達(dá)斯大舉進(jìn)入二、三線市場(chǎng)，將對(duì)李寧、安踏等品牌造成較大沖擊。

　　在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，強(qiáng)行將品牌定位向主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠攏看起來似乎符合競(jìng)爭(zhēng)需要，問題的關(guān)鍵在于這是李寧公司由內(nèi)而外的一相情愿，沒有思考清楚改變品牌定位的實(shí)施路徑，而僅僅是logo的改變，并將人群定位于90后消費(fèi)者，指望新消費(fèi)者將李寧認(rèn)可為國(guó)際一線品牌。從中國(guó)品牌替代國(guó)際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產(chǎn)品升級(jí)與市場(chǎng)不斷擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)的，而支持這種替代的一般是技術(shù)的升級(jí)或者核心能力的提升，而不是迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力而單純改變品牌定位。

　　輕資產(chǎn)模式真的適用嗎

　　企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)品牌定位，品牌定位也會(huì)掣肘企業(yè)戰(zhàn)略的制定，他們之間存在一個(gè)反復(fù)修正的過程。李寧公司很早就確定了“中國(guó)第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定了模仿超越這條發(fā)展路徑，而這條路徑的關(guān)鍵點(diǎn)就在于品牌，從這個(gè)角度而言，李寧迷戀品牌優(yōu)勢(shì)并改變品牌定位是無可厚非的?？墒钱?dāng)耐克與阿迪達(dá)斯走向輕資產(chǎn)模式之時(shí)，已經(jīng)為后來者設(shè)置了模式壁壘，這個(gè)壁壘就是支撐品牌的體育資源與媒體資源，當(dāng)幾大國(guó)際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時(shí)，后來者想通過上述途徑實(shí)現(xiàn)超越，那將是不可能完成的任務(wù)。

　　李寧在模仿超越市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，太過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者“現(xiàn)在的模式”，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)路徑與階段。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的過程有如下兩個(gè)特點(diǎn)。

　　第一，我們從圖1中可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的晉江板塊由于有制造環(huán)節(jié)，所以它們并沒有一味地模仿耐克與阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式，安踏甚至走起了全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的模式，耐克與阿迪達(dá)斯之前的模式也是縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋模式。輕資產(chǎn)不是國(guó)際品牌成長(zhǎng)初期的發(fā)展模式，是在其國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)鏈管理、品牌號(hào)召力達(dá)到一定程度之后的選擇，而這種發(fā)展模式也是有戰(zhàn)略短板的。

　　第二，品牌的成長(zhǎng)也是從專業(yè)化開始起步，通過專業(yè)化逐步掌控不同細(xì)分市場(chǎng)的體育資源，通過媒介傳播不斷提升品牌價(jià)值。如果死盯著大眾體育資源，就會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)很少；如果不斷尋找專業(yè)化的細(xì)分市場(chǎng)，那么機(jī)會(huì)還是廣泛存在的。這也是鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)、匹克定位于專業(yè)籃球裝備的初始想法。

　　當(dāng)李寧的模仿超越走到盡頭，如果簡(jiǎn)單將人群定位于90后，或者在價(jià)格上向國(guó)際品牌靠攏，而產(chǎn)品與品牌本身并不支持這種轉(zhuǎn)型，那么李寧不但不能找到品牌定位的區(qū)間，用以區(qū)隔晉江板塊，拉近與國(guó)際一線品牌的差距，還將冒著由于定位混淆而流失老顧客的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

　　在體育用品行業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的核心環(huán)節(jié)并不只有品牌一個(gè)。如果我們只是在品牌影響力這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行超越，那么由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的卡位戰(zhàn)略，等待競(jìng)爭(zhēng)者的只有模式壁壘和品牌壁壘。