同比減少近10個(gè)百分點(diǎn)，成霖的品牌奇跡似乎要結(jié)束了。

　　這家從四張桌子、兩部電話起家的小貿(mào)易商，今日已經(jīng)擁有中國(guó)大陸、歐洲、美國(guó)多個(gè)品牌，并實(shí)現(xiàn)了在臺(tái)灣、深圳兩地掛牌上市，當(dāng)之無愧地成為亞洲最大的水龍頭制造商。

　　但2009年的前11個(gè)月，歐陽明執(zhí)掌的成霖集團(tuán)累積營(yíng)收191.74億元新臺(tái)幣(約合40.5億人民幣)，較2008年衰退9.14%。對(duì)于這樣一家大企業(yè)而言，這并不光彩。

　　但歐陽明并不這樣看。

　　“金融危機(jī)過后，歐美消費(fèi)能力的大幅度縮減對(duì)于中高端零售市場(chǎng)的打擊很大，但我們卻有漂亮的數(shù)字支撐。”歐陽明向《中外管理》介紹：2009年11月，成霖集團(tuán)營(yíng)收18.49億元新臺(tái)幣，其中ODM客戶訂單年增率20%。并且其旗下的深圳上市公司成霖股份(002047)，2009年前三季度的業(yè)績(jī)顯示：公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)70%～100%。“這還不足以振奮人心嗎？”歐陽明自信地笑道。

　　借OEM轉(zhuǎn)型

　　相對(duì)于34年前那個(gè)只憑100萬舊臺(tái)幣(約合25萬元人民幣)起家的成霖，現(xiàn)在的成績(jī)確實(shí)值得歐陽明驕傲。

　　1975年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的歐陽明踏上了商途，憑著家里送給他的100萬舊臺(tái)幣啟動(dòng)資金做起了雜貨貿(mào)易，創(chuàng)辦成霖。短短幾年間，進(jìn)出口貿(mào)易就被歐陽明做得風(fēng)生水起，年?duì)I收額達(dá)2.4億新臺(tái)幣，積累下了第一桶金。

　　但隨之而來的卻是挫折感。財(cái)富的迅速增長(zhǎng)并沒有給他帶來快樂。歐陽明越來越感覺到，自己僅僅是一個(gè)“中介”的角色。“當(dāng)時(shí)很執(zhí)著，認(rèn)準(zhǔn)了制造才是根本。”歐陽明對(duì)《中外管理》如是說。“我希望做企業(yè)，而不是經(jīng)商。”他進(jìn)一步解釋道。

　　經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)查，歐陽明最終選定了水龍頭作為突破點(diǎn)。“第一，市場(chǎng)空間很大，本土市場(chǎng)沒有高端品牌；第二，我做過一些國(guó)外廠商的同類產(chǎn)品代理，了解這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)；第三，我能招來一些技術(shù)工人，用最短的時(shí)間批量生產(chǎn)。”歐陽明對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)有著清楚的認(rèn)識(shí)。

　　1986年，歐陽明獨(dú)資辦廠。他將這一消息告訴曾經(jīng)的客戶時(shí)，頗有一些孤注一擲的意味。果然，由于成霖的轉(zhuǎn)型，使得大部分客戶流失，當(dāng)年業(yè)績(jī)下挫50%——歐陽明開始苦苦支撐。

　　雖然歐陽明決意要在制造領(lǐng)域上取得建樹，但轉(zhuǎn)型之初，歐陽明卻并未貿(mào)然直面市場(chǎng)前沿交鋒，而是潛心避入幕后，定位于大品牌銷售商或制造商的供應(yīng)鏈條上，開始了自己的OEM之路。他深知，成霖對(duì)于水龍頭行業(yè)還只是一個(gè)剛?cè)腴T的學(xué)徒，尚是需要學(xué)習(xí)和積累制造經(jīng)驗(yàn)的階段，而大品牌廠商對(duì)供貨商的要求雖然嚴(yán)格，但將會(huì)帶來前沿的技術(shù)和管理，利潤(rùn)空間也會(huì)得到保障。

　　“商貿(mào)的利潤(rùn)銳減，制造的成本陡增，實(shí)際上是一次新的創(chuàng)業(yè)過程。”對(duì)當(dāng)年的艱苦，歐陽明記憶猶新。“當(dāng)時(shí)我們沒有技術(shù)、沒有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)界都認(rèn)為我們不可能做起來。”成霖集團(tuán)副總經(jīng)理莊賢裕告訴《中外管理》。今天成霖能做到業(yè)內(nèi)第一，算得上是一個(gè)奇跡。

　　借力于OEM，成霖與Homedept等知名采購商建立了良好的供貨關(guān)系，也因此得以穩(wěn)步擴(kuò)大它在貼牌市場(chǎng)上的影響，吸收了先進(jìn)的管理和技術(shù)，為未來鋪平了道路。

　　
　　借并購二次轉(zhuǎn)型

　　在這潛心磨礪的數(shù)年間，歐陽明打造國(guó)際化品牌企業(yè)的思路一步步完整而明晰起來。

　　1995年，歐陽明董事長(zhǎng)通過成霖對(duì)美國(guó)、加拿大市場(chǎng)的供應(yīng)分析調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略：“絕不能僅僅定位于貼牌制造商的角色上，而要進(jìn)行溝通和服務(wù)”，正式邁出了從OEM向打造品牌的第一步。

　　隨后的日子里，成霖開始了在外人看來近乎于瘋狂的收購活動(dòng)。2002年，成霖收購了在美國(guó)具有80年悠久文化歷史的GERBER品牌，穩(wěn)固了自己在美國(guó)的市場(chǎng)份額；2007年4月，年?duì)I業(yè)額達(dá)105億元、排名居全英廚衛(wèi)品牌通路商第一的PJH公司，被成霖以3684萬英鎊、約新臺(tái)幣23.95億的價(jià)格購得全部股權(quán)，引起業(yè)內(nèi)一片驚呼：“歐陽明的胃口太大”！

　　其實(shí)歐陽明不過是選擇了一條不同尋常的OEM轉(zhuǎn)型之路。“OEM企業(yè)的自主品牌要打入一個(gè)成熟市場(chǎng)的難度可想而知，我們不過尋找到了一條能用‘小錢’解決大問題的道路。”歐陽明坦言。通過在歐美市場(chǎng)的并購，成霖迅速占領(lǐng)了原本屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，同時(shí)被收購產(chǎn)品品牌的保留，最大可能減少了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與產(chǎn)品之間的磨合成本。

　　在成霖，并購并不是名詞，而是進(jìn)行中的動(dòng)詞，必須經(jīng)過三段流程：購并評(píng)估、實(shí)地查核與整合期。每一次并購都經(jīng)過精密、嚴(yán)格的計(jì)算，“并購時(shí)我從不考慮規(guī)模能不能擴(kuò)大，我只想是否能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化”。歐陽明解釋道：盲目的追求規(guī)模，可能成為企業(yè)的拖累，只有利潤(rùn)最大化過程中的規(guī)模擴(kuò)張，才能讓企業(yè)健康地發(fā)展。

　　做企業(yè)家，而非商人

　　縱觀成霖的發(fā)展史：借OEM積累制造經(jīng)驗(yàn)，借并購占領(lǐng)歐美市場(chǎng)，借兩岸通商在深圳A股市場(chǎng)成功上市，打開了內(nèi)地市場(chǎng)……一個(gè)“借”字，也許可以窺視到其成功之路。毫無疑問，懂得借力使力，將為企業(yè)大幅度地削減擴(kuò)張成本。

　　成霖集團(tuán)出人意料地成為了標(biāo)桿性的NO.1，借力使力擴(kuò)張方式讓企業(yè)在一次次轉(zhuǎn)型中成功的規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，這也正是臺(tái)灣商人的精明之處。

　　創(chuàng)業(yè)30余載，歐陽明對(duì)自己今天的NO.1有著清醒的認(rèn)識(shí)：“任何一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是力爭(zhēng)第一。閉門造車也好，憑借外力也罷，都只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。但如果沒有這個(gè)決心，那就不能算作企業(yè)家，只能稱之為商人。”

　　從貿(mào)易轉(zhuǎn)向制造，從OEM到自主品牌，與絕大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)一樣，歐陽明的成霖集團(tuán)似乎并沒有什么特殊之處。但在自行車、筆記本、衛(wèi)浴，以及大陸企業(yè)曾經(jīng)引以為傲的玩具制造領(lǐng)域，當(dāng)臺(tái)灣企業(yè)爭(zhēng)先恐后地成為世界級(jí)的NO.1或者NO.2的時(shí)候，為何看不到大陸企業(yè)的身影？

　　對(duì)于如何打造一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)袖品牌，歐陽明的話也許能夠給大陸制造業(yè)一些啟示：“用堅(jiān)定的目標(biāo)鼓勵(lì)自己，以嚴(yán)格的管理規(guī)范生產(chǎn)，依靠開放的文化吸引人才，三者不可偏廢，才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青之道。”