比奇公司："勞動生產(chǎn)率會議"?

　　為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了"勞動生產(chǎn)率會議"制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席"勞動生產(chǎn)率會議"的代表。

　　當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到"勞動生產(chǎn)率會議"后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責(zé)對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由"勞動生產(chǎn)率會議"對上述建議進行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。?

　　德國MBB公司：靈活上下班制度?

　　在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。?

　　韓國精密機械株式會社："一日廠長制"?

　　韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時氦正自己的工作。這個工廠實行"一日廠長制"后，大部分干過"廠長"的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。?

　　法國斯太利公司："工人自我管理"?

　　該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行"自我管理"后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。

　　通用公司："全員決策"管理制度?美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克?威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，"工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉"。為此，它實行了"全員決策"制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。"全員決策"的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

　　實行了"全員決策"，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。