“SIG投資的三十多家公司老總都去了，我是破例作為唯一一個客人被他們邀請去的，歷年沒有這種情況。SIG國內投資人當時非常看好我們。”馬健說。

　　巧的是，此次會議SIG的創始合伙人兼總裁Andrew Frost竟然也來參加活動。在馬健看來，后來融資的成功Andrew Frost起到很大的作用。每年的活動中，SIG都有一種傳統的做法，也算是企業文化建設的項目——打德國撲克牌。所有參會者都要參加比賽，從預賽、半決賽到決賽，從來不打牌的馬健竟然神奇般地進入到最后的決賽，讓馬健沒有想到的是決賽對手竟然是Andrew Frost.“我從來不打牌，這點他們都知道，我是臨上飛機時從網上把這個規則給下載下來，反復看了幾遍。”馬健有些回味猶存。

　　海南三亞某五星級酒店宴會廳內正在進行德州撲克終極對決的賭桌上，兩側分別坐著，馬健和Andrew Frost.Andrew Frost胸有成竹，儼然賭桌上的常客，而馬健則略顯保守，凡是沒有勝算的牌都不會跟注，因此激戰了4個小時，雙方并沒有分出明顯高下。

　　馬健面對對手的攻勢一如既往地沉默，在發了當局最后一張牌之后，他抬起頭透過眼鏡注視了對手一會，然后輕輕地把所有籌碼推進了賭池……

　　決賽過程中，馬健和Andrew Frost單獨PK兩次，最終都是馬健勝出，贏得全部籌碼。其實兩位早已相熟，早在2008年11月馬健就與SIG開始接觸。

　　第二天，Andrew Frost在回美國之前，再次單獨約見了馬健。見到馬健后，Andrew Frost的第一句話讓馬健至今難忘——“你把我的最后一分錢都贏走了，還要多少？”當時的馬健似乎從Andrew Frost的言語中察覺到機會的來臨，遲疑了幾秒后，只是沖Andrew Frost淡淡一笑。

　　“之前，我們談了二十幾家投資公司，其實SIG并不是我認為希望最大的。”馬健回憶。在臨近元宵節的某天，馬健終于接到SIG方面的正式答復：向舍得網投資400萬美元。一得到消息馬健立刻給四個伙伴發短信：“SIG投資已確認，400萬美元”。

　　目前，馬健已開始為舍得網啟動第三輪融資，預計明年第一季度對外公布詳細的情況。“融資后舍得網將啟動大規模的市場推廣，并提高行業的競爭門檻。”

　　舍與得

　　舍得網號稱“電子商務領域最大的閑置物品處理中心”。數據顯示，目前舍得網用戶約200萬，每天獨立IP訪問者在20萬上下。

　　“我們簡單算過一筆賬，舍得網活躍用戶占總量的30%，其中每周購物一次的約為60%，按一個月4周每次購物消費150元計算，舍得網的購物需求規模已經超過兩個億”。馬健對未來充滿信心。

　　得到資本助推的馬健，使得舍得網快速躍進，馬健形容舍得網好似兔子一躍就躥出很遠。然而，就在馬健帶領舍得網大躍進時，2008年12月底，馬健卻突然發現原有商業模式的一個致命問題。

　　馬健發現很多老用戶花錢越來越少，而之前一直都是飛速增長。“在這種表象之下存在一種危機，就是老用戶不斷流失。”這些客戶走就像剝洋蔥一樣，一層一層往外走，而洋蔥的最表皮就是消費能力最強的人，也貢獻閑置品能力最強的人，相反，最活躍的核心用戶反而是窮人，消費能力很差。

　　問題出在什么地方？馬健經過與客戶交流終于找到問題的根結所在。原來，客戶將自家的閑置物品給了別人或換成了舍得網的積分券(券相當于內部流通的貨幣)之后，他們只能選擇別人的閑置物品，而沒有其他的選擇空間。

　　面對商業模式的取舍問題，馬健深知舍與得的內涵——懂得舍掉一些東西也許會得到更好的東西。馬健毅然再次創建出新的運營模式：通過虛擬貨幣、超值換購等活動，改善了傳統二手和換物網站效率低、成功率低、用戶層次低的問題；同時，舍得網還積極聯合京東商城等國內知名網上商城，建立“購物返現、聯合促銷”的網絡聯盟，用戶用“舍得券”在舍得網下單，舍得網再與其他電子商務網站用現金結算。舍得券可以達到想買東西不花錢的可能？“我們提倡既有利于商品的更新換代，又能做到以舊換新、環保減負，還提供了交流平臺。”馬健說。

　　由此，舍得網重新將自己的定位由“購物后一站”變為“購物前一站”的新模式。按馬健的設想，舍得網并不是傳統B2C、C2C電子商務網站的競爭者，而是共同擴大市場的合作者，盡管他承認目前舍得網還處在模式探索期。

　　改革后，原有的老用戶又再次回到舍得網，這讓馬健非常開心。“舍得網每天購物一次的用戶將近8%，每周至少購物一次50%，每個月購物的占20%，加起來是接近90%的人。而從來沒在網上購物的用戶很少，只有0.57%，舍得網用戶里面只有0.57%的用戶從來沒在網上購物。”按照計劃，舍得網估計到明年年底，用戶規模至少過1000萬。

　　盤活閑置物品的舍得網，已經實現了用戶、商家、平臺的“三得利”。在馬健看來，閑置物品處理的未來還是非常有“錢”景的。