供應鏈管理發力

　　利潤背后，包括從產品的定價設計、廠商合作、物流發送和售后服務。

　　實現100億的另外一個答案：優化供應鏈管理。

　　按照快樂購之前公布的數字，走的是2%-3%的微利路徑。

　　“銷售這塊要做得大，要么做高端，總量小，利潤高，要么就是總量大，服務千家萬戶。凈利潤2%-3%本身說不出是好是壞，要看它(利潤)后面的東西。”陳剛說。

　　這“后面的東西”，包括從產品的定價設計，廠商合作，物流發送和售后服務。

　　據記者了解，快樂購售賣的產品定位偏中高端，每件產品均價700元以上，最低的售價是298元的產品。

　　和傳統渠道銷售的產品相比，快樂購的定價不會偏離太大，不會像一些3C網站因為折扣力度大，打亂渠道商的體系引起糾紛。

　　相反，快樂購的策略是，相似的價格，更多的贈品。在免費供貨的同時，贈送家用鍋，樂扣一類的商品。這類商品往往也經過推敲，經過質量檢查，堅決不送“雞肋”贈品。

　　這個定位價格與國外有所不同。電視購物在海外售賣的產品偏低端。但在市場調查之后，快樂購認為中國電視購物的潛在用戶，更多可能是生活方式比較時尚，有錢有閑的人群，這部分人群重視口碑營銷，并在有一定社會層次的群體中能互相影響。

　　這個定位本身與傳統百貨的渠道產生了差異化，另外高單價也會帶來較高的毛利。

　　曾經有人質問陳剛：靠廣電背景，是否其成本相應就很低，相應凈利更高？

　　事實并非全然如此。均價700的產品定位才夠支撐一套系統的運作，包括電視系統，電視覆蓋、電視制作、網絡系統、物流系統的成本，這些并不比傳統渠道請營業員、導購員的成本會更低。

　　在后端成本鏈條中，100多人的電視制作和導購隊伍，呼叫中心，以及物流費用是三個支出中心。其中占到總員工數近一半[09]的呼叫中心尤其是成本最大的部分。

　　一款簡單產品在快樂購流入消費者的過程，就是對快樂購效率和成本的考驗。