“不過，一切最后都要由市場來證明。”

　　顛覆洋規(guī)則

　　第一次見到美國華平董事長孫強時，顧備春就把麥考林的“愚蠢”批得體無完膚。當(dāng)時他30出頭，正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。

　　顧備春，洋名Alfred，土生土長的上海“本地人”。“像我們這種寶山、嘉定、松江城鄉(xiāng)結(jié)合部出來的，是上海人眼中的鄉(xiāng)下人。其實，我們才是正宗的上海人。”

　　2001年，麥考林郵購公司徹底淪為一個行業(yè)笑話。

　　對試圖淘金中國的國際金融、產(chǎn)業(yè)巨頭而言，麥考林的失敗具有某種象征意義——這是首個進入中國的私人股本公司——美國華平基金在華的首個投資項目。為了占領(lǐng)看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團隊，并大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜志廣告業(yè)“洛陽紙貴”。

　　“我一看就知道他們的問題在哪里。”之前在另一家零售直銷巨頭的經(jīng)歷，讓顧備春清楚外國人在中國做生意有多不靠譜。“不是這個行業(yè)不行，而是他們不懂中國的市場、不懂中國的消費者，不懂這個市場怎么做。”

　　這個上海“鄉(xiāng)下人”的話狠狠戳痛了進退不得的華平基金：麥考林前一年虧損高達6000萬人民幣，賬戶上僅剩下200萬美元，倉庫里堆滿了被人嘲笑為歐洲大媽穿的衣服，員工人心渙散，隨時等著公司倒閉拿一筆豐厚的賠償金走人。

　　差不多和華平同時進入中國的外資郵購巨頭也接二連三地在中國關(guān)門倒閉，包括世界第一大郵購公司德國OTTO、第二大郵購公司德國Quelle……尚未關(guān)門的法國3suisses公司也在殘喘過活。

　　孫強提議讓他來管理麥考林，并以一些股份為條件。“你創(chuàng)業(yè)也不這么容易的。不如就把這匹死馬當(dāng)活馬醫(yī)了。”

　　手執(zhí)“全權(quán)負(fù)責(zé)”的尚方寶劍，身兼股東和CEO身份的顧備春以自己對郵購直銷的理解，單槍匹馬地開始“本土化”的拯救行動。

　　他首先徹底更替了麥考林的市場戰(zhàn)略，把目標(biāo)客戶從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時尚的都市女性，從“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“以城市中心，著力開拓一、二線城市市場”。

　　和近百年前剛剛開始鬧革命的中國馬克思主義者一樣，一心想教會中國什么是現(xiàn)代商業(yè)的洋老外對中國的國情也是一無所知：

　　在歐美已有300多年歷史的郵購零售業(yè)，是生活富裕的歐美小鎮(zhèn)居民追求大都市生活方式的首選購物方式。然而，中國的城鄉(xiāng)間收入差距甚大，再加上缺乏暢通的物流體系以及支付信用，根本不存在一個想當(dāng)然的目標(biāo)市場。

　　裁掉一半員工后，顧備春決定暫時關(guān)閉服裝產(chǎn)品線，靠賣小金屬飾品“造血”：他發(fā)現(xiàn)這些小飾品深受女孩子喜愛，然而零售價格虛高，而走直銷的麥考林有著天然的價格優(yōu)勢。當(dāng)時便組織采購一批925銀項鏈。

　　很快，訂購銀飾的電話被打爆。到了2001年四季度，麥考林現(xiàn)金流持平。到年底時，現(xiàn)金流變正，還吸引了上海、北京等城市近20萬的白領(lǐng)群體。當(dāng)時一個大學(xué)寢室的女生組織畢業(yè)后的同學(xué)聚會，8個女孩有7個戴了麥考林的12星座吊墜項鏈。

　　沒有追加一分投資的麥考林逐步實現(xiàn)止血、復(fù)蘇、成長。在顧備春的改造下，這家原本百分之百拷貝歐美郵購商業(yè)模式的洋企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺慕?jīng)營模式到執(zhí)行都散發(fā)泥土味的土公司。

　　麥考林的定位是成為像ZARA一樣本土快時尚的領(lǐng)頭企業(yè)——通過自身從設(shè)計、生產(chǎn)、備貨、銷售、流通，整合后端生產(chǎn)工廠、倉儲物流、信息中心，依靠直銷的低成本優(yōu)勢和快速的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期，以較低價位給消費者提供媲美國際大牌的時尚體驗。

　　麥考林的核心資源在于通過會員制度建立的一個龐大客戶數(shù)據(jù)庫。根據(jù)客戶的年齡、地區(qū)、婚育、消費偏好等等，把每季一本特定的廣告目錄寄到目標(biāo)顧客手中，通過追蹤目錄在各個渠道的投放回報，為下一季產(chǎn)品更精準(zhǔn)的目標(biāo)投放提供決策依據(jù)。

　　如今，麥考林的產(chǎn)品線逐步從女裝擴展到內(nèi)衣、童裝、男裝、首飾、包袋、家居、健康美容等多個領(lǐng)域。“就像騰訊QQ一樣，我們希望每進入一個新領(lǐng)域，都要讓競爭對手感到膽戰(zhàn)心驚。”

　　當(dāng)PPG、VANCl、紅孩子等“輕資產(chǎn)”概念的網(wǎng)絡(luò)直銷品牌迅速躥紅，顧備春卻開始打造“三合一”的渠道模型——除傳統(tǒng)的郵購和網(wǎng)絡(luò)銷售渠道外，從2006年底開設(shè)線下門店。如今，麥考林已在全國擁有近400家門店，根據(jù)計劃，這一數(shù)量要擴充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速開疆拓土。而麥網(wǎng)已成為繼當(dāng)當(dāng)、卓越、京東之后中國最大的B2C網(wǎng)站。

　　這種洋土結(jié)合、看上去“四不像”的零售模式，盡可能多地迎合了中國市場復(fù)雜、多樣性的消費需求；此外，它需要強大的呼叫中心和供應(yīng)鏈管理的能力，如果沒有成熟的經(jīng)驗和厚實的資本支持，跟進者很難模仿成功——這也是讓沈南鵬動心的地方。

　　“包圍一線城市”取得成功后，這位零售直銷行業(yè)的本土“革命者”決定重新殺回二三線市場。十多年過去了，這個巨大的消費市場也在快速成長。目前，公司已在呼叫中心、倉庫、物流等方面加大投入，并投入上億資金進行網(wǎng)絡(luò)宣傳。

　　3月8日，顧備春剛剛過完40歲生日。他自我解嘲說“看來自己注定要靠姑娘們吃飯”，“我這輩子的事業(yè)就是把像你這樣的姑娘們服務(wù)好。”

　　“土蔥”煉成記

　　當(dāng)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國外快速時尚巨頭大敵壓境，顧備春氣定神閑：

　　“我特別不怕的就是這些外來的(競爭者)，這些所謂的500強的，我自己就是從這個陣營里出來的，知道他們是怎樣的貨色！”

　　八九十年代，當(dāng)江浙一代的農(nóng)民特別是溫州人遍跑全國做起小生意時，身在十里洋場的顧備春被師長、父母、同齡人耳提面命、耳濡目染地教育：最風(fēng)光的就是進家世界500強公司當(dāng)個外企白領(lǐng)。

　　在世界500強企業(yè)之間兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，坐在當(dāng)時上海灘最高檔的寫字樓里，“每周胡謅一個工作報告，交給每個月來一趟上海的香港上司。”實在悶得慌，他又跳到另一家世界500強——貝塔斯曼，從南京路的波特曼酒店跌到了福州路一個只有貨運電梯的小破樓里。

　　上班的第一個任務(wù)，就是當(dāng)跑街先生——拿著簡介去推銷一本關(guān)于鳥類的書。按貝塔斯曼在德國的模式，是跑到家庭推銷的，顧備春卻跑到辦公室去推銷。當(dāng)其他同事兩手空空地回來，這個性格內(nèi)向、至今和陌生人打交道就渾身不自在的新手，竟然賣出了五六本書。