時間一長，聰明一點兒的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞語，慢慢理解了公司的“潛規則”，該表現時表現，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些詞語，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權貴，喜歡發牢騷；剩下的人則沒有想得那么清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多干一點，領導最近心情好，管得松，就少干一點兒。雖然熱衷于洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

　　如果洗腦是權宜之計，是短線，那什么是建立好的企業文化的正途呢？斯坦福大學的博弈論大家克雷普斯(DavidKreps)于1990年發表的“企業文化和經濟學理論”一文以極簡潔的數學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現實之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經濟人。克雷普斯指出，建立企業文化的關鍵在于公司建立作為一個可信任的雇主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。雇主和雇員先定了一個價，比如說，10元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比如說，一般工人一個月拿

　　1000元左右，該工廠的工人能拿到10×200=2000(元)左右時，雇主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，于是降低計件工資，比如說，降到7.5元錢一雙鞋，雇員一個月拿7.5×200=1500(元)左右。原因很簡單，門口有的是排隊等著拿一個月1000元工資的工人。企業的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個雇主的名聲：他不再是一個可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類似的情況就會消極怠工，少生產一些鞋子，將月收入維持在一個不讓雇主后悔的水平，比如說，一開始就只生產150雙鞋，拿10×150=1500(元)(這里的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來)。比起雇員生產200雙鞋拿2000元的情況，雇主和雇員雙輸，該工廠的企業文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

　　克雷普斯認為，這種上級面臨食言的誘惑的情況其實在企業的上下級之間隨時都在發生。如果員工普遍都對上級持一個食言的預期，就不能全心全意地為公司工作。企業文化的難處在于，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機會主義行為。這聽起來很像我們常講的一句老話：重要的是教育干部。

　　洗腦企業天天教育員工，建立一個全面合作的雙贏的企業文化的要義卻是教育雇主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑，笑中含淚。

　　所以，企業文化的真經就十個字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經的企業在全世界范圍內都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬的公司經理面臨誘惑時都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業管理成為最有挑戰性的、最受人尊敬的工作。

　　雖然一個有凝聚力的企業文化對企業業績的作用在理論上適合于任何行業、任何戰略的企業，但對不同行業、不同戰略的企業，作用是不同的。一般而言，越是知識密集型行業，作用越大；越是難于直接監督控制的行業(如員工經常在外面跑的快遞業)，作用越大；越是競爭激烈的行業，作用越大。在不同的戰略類型中，越是注重質量、注重差異化的戰略，作用越大；越是注重服務的戰略，作用越大。

　　勞動密集型和特別易于監督控制的企業往往沒有發展企業文化的動力，理由很簡單，發展企業文化對雇主有可能得不償失。企業文化意味著信任員工，主動放棄監督。“得”從兩方面來，一方面免去了理性控制、監督的費用，另一方面是員工基于主觀能動性對生產的數量和質量的提高，這對于特別易于監督控制的企業來講，往往非常有限。而“失”則來自不守信用的員工。哪個企業都有害群之馬，這一點任何想建立一個有凝聚力的文化的企業都必須非常清楚。所以，從這個角度講，企業文化也有教育員工的一面，雖然與教育干部相比，有個先后主次之別，但絕對也是不可缺少的要件。

　　選自新書《東張西望：東西方文化與管理》