記者：該怎么來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，過去很多學(xué)者認(rèn)為金融危機(jī)是一種生產(chǎn)過剩導(dǎo)致的，所謂泡沫周期？

　　馬利克：這次危機(jī)從根本上來講，既不是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也不是金融危機(jī)，金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)僅僅是這次危機(jī)的表面現(xiàn)象，我認(rèn)為這次危機(jī)是一次所謂復(fù)雜事物危機(jī)，復(fù)雜性危機(jī)。因?yàn)闊o論是誰的理論，是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現(xiàn)代社會(huì)一個(gè)重要特點(diǎn)，那就是復(fù)雜性，現(xiàn)代社會(huì)的復(fù)雜性。不管是企業(yè)部門還是政府部門，他們都出現(xiàn)了管理上的失敗。現(xiàn)在的世界是由多種系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜世界，各個(gè)系統(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)，這使得人們很難理解，也就很難把握，最終就導(dǎo)致了危機(jī)的產(chǎn)生。打一個(gè)比方，過去人們要想看得更遠(yuǎn)，只需要登高而望就行了，而現(xiàn)在要想看得更遠(yuǎn)也許需要衛(wèi)星來探測(cè)，通過衛(wèi)星系統(tǒng)才能看到更遠(yuǎn)的事物。很多公司并沒有充分利用高瞻遠(yuǎn)矚的能力，而是依靠一些咨詢公司來進(jìn)行所謂戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，架構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及決策程序的設(shè)計(jì)，因?yàn)槲覀兩鐣?huì)在不斷變化，社會(huì)越來越復(fù)雜，而它們都沒有能力解決企業(yè)所面臨的問題。

　　馬克思說經(jīng)濟(jì)危機(jī)是產(chǎn)能過剩，那我就要問，每個(gè)公司都有自己的執(zhí)行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽任產(chǎn)能過剩。索羅斯說得也對(duì)，經(jīng)濟(jì)總是有一個(gè)周期，有繁榮，然后有泡沫的破裂。這是由俄羅斯的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家最早提出來，叫康德拉季耶夫。但是話又說回來，為什么，你既然知道有這樣一個(gè)周期，那么管理人員為什么還要放任這樣一個(gè)周期的存在，這恰恰說明了董事會(huì)也好，咨詢公司也好，他們沒有盡到自己的職責(zé)，他們沒有認(rèn)識(shí)到我們當(dāng)代社會(huì)的復(fù)雜性，沒有設(shè)計(jì)出一個(gè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜事物的方法。

　　記者：你說過美國(guó)這次危機(jī)有一部分原因是公司治理問題，那該如何糾正？

　　馬利克：美國(guó)的企業(yè)管理怎么改，都得改，要全盤的改，因?yàn)樗麄冏鲥e(cuò)了，全都錯(cuò)了。尤其是他們?cè)诮鹑陬I(lǐng)域，并不是說沒有好的公司，美國(guó)也有好的公司，但是大多數(shù)公司做的都是錯(cuò)誤的管理。因?yàn)槊绹?guó)的商學(xué)院向?qū)W生傳輸?shù)氖清e(cuò)誤的理念，所以要從根本上做起，要改變他們的管理理論，而那些做得好的公司，他們的經(jīng)營(yíng)管理方式，恰恰是和商學(xué)院教的那種理論相反的。他們的董事會(huì)要改，監(jiān)事會(huì)要改，公司的結(jié)構(gòu)要改，組織形式要改。現(xiàn)在已是21世紀(jì)，美國(guó)的這些企業(yè)還在用上世紀(jì)的管理方式，他們需要變革了。

　　我十年前實(shí)際上就已經(jīng)預(yù)測(cè)到了這次危機(jī)，而且之后每年都在提醒這樣事情早晚會(huì)發(fā)生。在我的每月管理通信里面，我都會(huì)談到這個(gè)問題，所以我們對(duì)糾正它已經(jīng)有了很成熟的考慮，有完善的管理模式，并且已經(jīng)在一些公司實(shí)施了。這些管理模式應(yīng)該在更大范圍內(nèi)推廣，尤其是對(duì)很多中國(guó)公司來說，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)正確的開端，而不應(yīng)去重復(fù)美國(guó)公司犯的錯(cuò)誤。

　　記者：以六個(gè)健康指標(biāo)去衡量企業(yè)，會(huì)不會(huì)變得難以執(zhí)行，卡普蘭的平衡計(jì)分卡應(yīng)用起來似乎并不像理論說得那樣容易？

　　馬利克：我的朋友卡普蘭前進(jìn)了一步，但只是一步，我前進(jìn)的步伐更遠(yuǎn)，我提出的健康公司的六個(gè)方面是很容易實(shí)施的。根據(jù)公司的規(guī)模大小，也許幾天就可以實(shí)施，也許幾個(gè)星期，也許最多幾個(gè)月就可以實(shí)施。為什么美國(guó)公司沒有采取這種方法？因?yàn)槊绹?guó)商學(xué)院的畢業(yè)生腦子里面的觀念就是錯(cuò)誤的，他們一畢業(yè)，一到領(lǐng)導(dǎo)崗位就認(rèn)為公司是一個(gè)賺錢機(jī)器，辦公司就是為了獲得利潤(rùn)，所以他們的意識(shí)形態(tài)本身就是錯(cuò)誤的。所以這個(gè)世界所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇就是要實(shí)施一種全新的管理體制，一種與過去完全不同的管理體制。我和我在歐洲的300多位管理方面的專家、同事，已經(jīng)為這項(xiàng)改革開發(fā)出了工具，我們需要新的工商管理教育的內(nèi)容，要更好地利用現(xiàn)有技術(shù)，要促進(jìn)管理方面的教育改革，要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，需要新的管理程序。我們通過兩個(gè)模型就可以簡(jiǎn)單地做到這一點(diǎn)。

　　記者：日本公司跟美國(guó)公司的管理是有很大不同的，但歷次危機(jī)都讓日本公司很受傷？

　　馬利克：這個(gè)問題很有意思，我們知道日本確實(shí)有很多優(yōu)秀的公司，幾周之前，豐田還是最好的公司之一，索尼公司在電子產(chǎn)品和娛樂方面也如此。盡管危機(jī)是從美國(guó)發(fā)生，但是這是一個(gè)全球范圍的危機(jī)，所有國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、企業(yè)都不能幸免。日本的企業(yè)受到波及，中國(guó)的企業(yè)同樣受到波及。但日本錯(cuò)了，錯(cuò)在政府，政府的政策錯(cuò)了，日本中央銀行的政策錯(cuò)了。他們本來是一番好意要降息了，給產(chǎn)業(yè)注入資金了，但是卻沒有得到好的結(jié)果，因?yàn)榻迪ⅲo產(chǎn)業(yè)注入資金，但企業(yè)卻接受不了這些資金。這就說明了日本的經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在過去那些年那些理念和方法是錯(cuò)誤的，吃到了苦頭，美國(guó)現(xiàn)在因?yàn)椴捎缅e(cuò)誤的管理方法和理念，也吃到了苦頭，也都說明那些管理理念和方法是錯(cuò)誤的。我說即便是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)很壞的情況下，仍然有好的公司，這是說在一個(gè)外部環(huán)境很遭的情況下，所有的公司面臨的環(huán)境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來，因?yàn)樗麄儍?nèi)部管理結(jié)構(gòu)很健全。而更多的公司像通用汽車就沒有辦法生存。

　　政府也需要管理更新，因?yàn)檎苍谟美系乃季S方式。以前政府習(xí)慣向企業(yè)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)有企業(yè)的管理理念走不通了。守舊的觀念在歷史上是屢見不鮮的，處于高位的人往往是守舊的，他們總是用老方法來辦事，沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)際的變化。他們年輕的時(shí)候接受的教育就是這樣的，他們上的大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院就是那樣教的，所以他們就認(rèn)為過去的理念就是真理。某種意義上，經(jīng)濟(jì)危機(jī)要怪學(xué)校的教授，是商學(xué)院教授給他們傳輸了錯(cuò)誤的理念。他們畢業(yè)回到工作崗位，以及到了領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，便會(huì)依據(jù)這樣的理念采取行動(dòng)。

　　記者：你認(rèn)為一個(gè)健康的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

　　馬利克：面對(duì)這個(gè)問題要非常謹(jǐn)慎，很多研究領(lǐng)導(dǎo)力的人時(shí)常將領(lǐng)導(dǎo)和管理二者對(duì)立起來，為了盡可能地突出前者，而去貶低后者。要成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要對(duì)管理有一個(gè)盡可能全面的理解。

　　領(lǐng)導(dǎo)問題常常被人們絕對(duì)化和神秘化了。領(lǐng)導(dǎo)能力是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，丘吉爾在二戰(zhàn)中是一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)后他則成了一個(gè)毫無作用的后座議員。將領(lǐng)導(dǎo)神秘化和頌揚(yáng)他們是一個(gè)普遍的錯(cuò)誤。中國(guó)人說“時(shí)勢(shì)造英雄”，就是這樣。羅斯福并非看中杜魯門有什么領(lǐng)導(dǎo)才能而提拔他做副總統(tǒng)的，相反羅斯福看中他，因?yàn)樗鄙龠@方面的才能。因?yàn)樗痪咄{，所以能為羅斯福所用。羅斯福在二戰(zhàn)快結(jié)束時(shí)突然逝世，讓杜魯門成為20世紀(jì)的領(lǐng)袖人物。如果沒有這個(gè)機(jī)遇，杜魯門這個(gè)名字在歷史書上就是一條補(bǔ)充注釋而已。

　　我們不需要偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，只需要合適的領(lǐng)導(dǎo)者，監(jiān)事會(huì)成員在決定企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，必須取決于具體情況。如果不適合，一個(gè)出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者上臺(tái)，可能就是一個(gè)巨大錯(cuò)誤的開始，他會(huì)將企業(yè)引向深淵。對(duì)有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)，也要慎重，20世紀(jì)就是一個(gè)像希特勒這樣魅力型領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)的世紀(jì)，無論在政界還是商界。我認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他們又有很大的誘惑性，是始終危險(xiǎn)的。

　　至于什么樣領(lǐng)導(dǎo)是比較理想的，我總結(jié)了幾點(diǎn)：他們把精力集中在自己的任務(wù)上，他們的關(guān)鍵問題不是要做什么，而是自己必須做什么。回報(bào)對(duì)他們來說往往不重要，責(zé)任感讓他們癡迷。他們強(qiáng)迫自己去傾聽，之所以說強(qiáng)迫，因?yàn)閮A聽并不容易做到。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)沒耐心，且太相信自己做的是對(duì)的。他們努力讓別人理解自己，為了讓別人理解，他們力求簡(jiǎn)化，甚至運(yùn)用對(duì)方的語(yǔ)言和形象的比喻。他們必須身先士卒和堅(jiān)守信譽(yù)。他們從不用托詞和借口，一旦領(lǐng)導(dǎo)開始尋找替罪羊，那么他的領(lǐng)導(dǎo)地位就開始受損了。他們?cè)诠ぷ髅媲翱傆X得自己很渺小，如果不然，在別人崇拜下，就會(huì)滋生個(gè)人膨脹，最終會(huì)失去眾人的信任和尊敬。他們不將別人的功勞據(jù)為己有，也不怕能人。他們足夠?qū)捜荩軌蚪邮苋巳褐械牟町悾駝t組織就會(huì)僵化和拍馬成風(fēng)。下面這一點(diǎn)常常會(huì)被人忽視，它就是領(lǐng)導(dǎo)不能是一個(gè)熱情的人。很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)必須是熱情的人，我認(rèn)為這是一個(gè)謬論，組織處于危機(jī)中的時(shí)候，熱情是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的損害。在必要的場(chǎng)合，領(lǐng)導(dǎo)必須做出嚴(yán)厲的決定，此時(shí)盡管熱情的領(lǐng)導(dǎo)具有超凡的說服力，但一貫讓人喜悅的他，往往無法獲得應(yīng)有的執(zhí)行力。有的時(shí)候激發(fā)熱情，不如讓每個(gè)人明白自己的義務(wù)，尤其是危機(jī)到來之時(shí)。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)的能力既非與生俱來的，也不是別人造就的，真正的領(lǐng)導(dǎo)是自我造就的。