(生意場(chǎng)訊) “敬畏”是邵青鋒接受采訪時(shí)使用最多的一個(gè)詞。對(duì)快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)的敬畏、對(duì)市場(chǎng)背后文化因素的敬畏，對(duì)消費(fèi)者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態(tài)去看待金佰利中國(guó)的局限和優(yōu)勢(shì)，從而專注于最能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值的領(lǐng)域，并且一直堅(jiān)持下去。“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠(chéng)的學(xué)習(xí)態(tài)度來(lái)到中國(guó)，這是每一個(gè)跨國(guó)公司必須要思考的大課題。”邵青鋒說(shuō)。

　　金佰利中國(guó)區(qū)總裁邵青鋒

　　邵青鋒心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者是上世紀(jì)70年代率領(lǐng)金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達(dá)爾文•史密斯—這是一個(gè)不善言辭、外表樸實(shí)，然而有著很好的學(xué)識(shí)，內(nèi)心無(wú)比堅(jiān)強(qiáng)、善良，執(zhí)行力一穿到底，在邵青鋒看來(lái)人性上近乎完美的人。

　　邵青鋒給人的感覺(jué)，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領(lǐng)著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業(yè)務(wù)，將金佰利轉(zhuǎn)型成一家世界級(jí)的紙質(zhì)消費(fèi)用品公司；而邵青鋒帶領(lǐng)金佰利中國(guó)團(tuán)隊(duì)走出近10年的低迷期，在錯(cuò)綜復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)重新打出一片天地。

　　從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過(guò)40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產(chǎn)品：面巾紙、婦女衛(wèi)生護(hù)理用品、嬰兒紙尿褲等在中國(guó)市場(chǎng)都表現(xiàn)不俗。面對(duì)金佰利中國(guó)公司今日的蓬勃生機(jī)，一貫低調(diào)謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，留給下一任最重要的財(cái)富不是業(yè)績(jī)，而是培養(yǎng)人、以自身的言行為公司確立良好的行為規(guī)范。他比較滿意自己的一點(diǎn)在于，對(duì)下屬比較寬容，自認(rèn)是個(gè)厚道的人。而金佰利也要成為一家對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)整個(gè)社會(huì)都比較厚道的公司。

　　水土不服

　　1994年是中國(guó)歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領(lǐng)導(dǎo)的馬家軍在國(guó)際賽場(chǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)東方奇跡外，大批跨國(guó)公司涌入中國(guó)，成為當(dāng)年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一道獨(dú)特風(fēng)景。一些急需資金和技術(shù)的中國(guó)企業(yè)紛紛尋找外國(guó)合作伙伴，中外合資成為一個(gè)為人熟知的名詞。當(dāng)年，全國(guó)實(shí)際使用外資458億美元，其中外商直接投資338億美元，比上年增長(zhǎng)22.8%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在這一年從內(nèi)需增長(zhǎng)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向以投資增長(zhǎng)拉動(dòng)。正是在這樣的背景下，金佰利來(lái)到了中國(guó)。

　　然而，金佰利還是比老對(duì)手寶潔整整晚了四年。

　　為了迅速打開(kāi)局面，金佰利與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已經(jīng)具備相當(dāng)知名度的婦女衛(wèi)生護(hù)理品牌舒爾美合資。為了表達(dá)誠(chéng)意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設(shè)置都沒(méi)有改變。但是，當(dāng)金佰利把美國(guó)公司的做法照搬到中國(guó)的合資公司時(shí)，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，這一晃就是10年。

　　“對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的了解，我們本應(yīng)做得更好些。”邵青鋒回顧曾經(jīng)的困境，顯得很釋然。他有幾點(diǎn)體會(huì)，他認(rèn)為對(duì)于想在中國(guó)獲得發(fā)展的跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)具有借鑒意義。一是中國(guó)社會(huì)在過(guò)去30年經(jīng)歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無(wú)僅有的。對(duì)于這樣一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，不管多大的跨國(guó)公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國(guó)市場(chǎng)蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國(guó)際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是任何一家跨國(guó)公司都要面對(duì)的挑戰(zhàn)。最先進(jìn)的東西不見(jiàn)得在任何時(shí)候都是最有效的。第四，內(nèi)部一定要整頓好，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，內(nèi)耗往往導(dǎo)致失敗。

　　“我感覺(jué)當(dāng)時(shí)的金佰利中國(guó)就像一家不食人間煙火的公司，永遠(yuǎn)在自己的兜兜里爭(zhēng)吵，不知道外面的世界發(fā)生了什么，不了解客戶的需求、批發(fā)商的需求、零售商的需求。”邵青鋒回憶說(shuō)。情況最糟的時(shí)候，舒爾美的市場(chǎng)份額一度從38%下降到不足1%。

　　當(dāng)時(shí)擔(dān)任金佰利中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)的邵青鋒看不到希望，于是決定離開(kāi)。“不僅僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)差，更因?yàn)楦杏X(jué)公司沒(méi)有了激情，沒(méi)有了方向。”邵青鋒說(shuō)。

　　但離開(kāi)金佰利僅七個(gè)月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國(guó)總裁的位置。總部告訴邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

　　“教訓(xùn)是一種財(cái)富。”邵青鋒說(shuō)。的確，危機(jī)能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業(yè)。2003年底，邵青鋒臨危受命，開(kāi)始了他帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走向復(fù)興的旅程。