像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養(yǎng)國(guó)家“棟梁”的重點(diǎn)學(xué)習(xí)班，在華潤(rùn)這個(gè)大央企內(nèi)部，也有CEO領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展的“60班”和“70班”

　　五六個(gè)人圍在一張桌子上，“隊(duì)長(zhǎng)”緊張地指揮著，其他人戴著眼罩，用一只手玩搭積木。因?yàn)榭床灰?，?duì)長(zhǎng)的指揮和提示顯得格外重要。突然，隊(duì)長(zhǎng)被召集開會(huì)去了，剩下的人亂作一團(tuán)……

　　這是領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目MGL(Making Great Leaders，塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人輔導(dǎo)與培訓(xùn))中的“蓋塔游戲”。玩這個(gè)游戲的是華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)“60班”的學(xué)員。就像中央黨校有“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養(yǎng)國(guó)家“棟梁”的重點(diǎn)學(xué)習(xí)班，2009年，華潤(rùn)這個(gè)碩大無朋的集團(tuán)內(nèi)部，先后啟動(dòng)了培養(yǎng)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”和“70班”。

　　“杰克。韋爾奇在擔(dān)任通用電氣CEO期間在軟的方面和硬的方面主要做了什么？對(duì)華潤(rùn)有何啟示？”

　　“60班”課堂上外聘的教授如此發(fā)問，各個(gè)小組分頭討論。大膽組織變革使組織層級(jí)減少、數(shù)一數(shù)二策略、克羅頓管理學(xué)院、群策群力、無邊界溝通……華潤(rùn)零售和華潤(rùn)微電子的幾位學(xué)員回答問題，表現(xiàn)得既積極主動(dòng)，又很有理論造詣。學(xué)員董斌，身為華潤(rùn)水泥福建公司總經(jīng)理，感覺開闊了眼界，也認(rèn)識(shí)到差距，他寫道，“我既有一種觸電打開天窗的感覺，又有一種品嘗法國(guó)大餐的體驗(yàn)，美味可口但需要慢慢消化”。

　　董斌所在的“60班”的60個(gè)同學(xué)，既有華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、華潤(rùn)集團(tuán)部室領(lǐng)導(dǎo)，也有各個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人、關(guān)鍵崗位經(jīng)理人，學(xué)員構(gòu)成縱向立體化、橫向多元化。每位60班的學(xué)員都有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任內(nèi)部導(dǎo)師。班主任是華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林，他親自和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一起溝通、選定學(xué)員上課的內(nèi)容。

　　董斌上課需要課前預(yù)習(xí)，課后需要按時(shí)交作業(yè)。同時(shí)，董斌如想請(qǐng)假，需要經(jīng)班主任宋林批準(zhǔn)。

　　通過學(xué)習(xí)，學(xué)員陳南翔，華潤(rùn)微電子副總經(jīng)理，第一次做了全面的、覆蓋多層次的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)?？戳嘶仞亪?bào)告，感覺竟是自己“有罪”，“必須實(shí)行不斷的改造，尤其是在情商方面。”

　　學(xué)員李照明，華潤(rùn)啤酒浙江公司總經(jīng)理，六歲開始在幼兒園當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”，此后一直是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他覺得自己當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”是自然而然的事情，也算是一個(gè)成熟領(lǐng)導(dǎo)。

　　李照明說：“經(jīng)過學(xué)習(xí)，才發(fā)現(xiàn)自己從來沒有和卓越、杰出這些詞聯(lián)系在一起。原來自認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)氛圍還不錯(cuò)。但沒想到大家對(duì)挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)精神要求也非常高，而我以前指令性的東西更多，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，壓抑了大家的創(chuàng)新激情……”

　　此前，華潤(rùn)曾經(jīng)引入專門的咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行診斷，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力弱勢(shì)是：缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維；貿(mào)易起家的華潤(rùn)，客戶導(dǎo)向及對(duì)客戶潛在需求理解較弱；系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足；缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵(lì)。

　　通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的“60班”和“70班”，華潤(rùn)集團(tuán)正努力消除高管團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)力上的短板，并謀求再造動(dòng)力。

　　“60班”之外的“70班”學(xué)員，都是華潤(rùn)最核心利潤(rùn)中心的一把手。第一個(gè)“70班”學(xué)員40歲左右，是在華潤(rùn)置地辦的，也是宋林當(dāng)班主任。截至目前，MGL項(xiàng)目已經(jīng)涵蓋華潤(rùn)300多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

　　截至2008年12月31日之財(cái)政年度，華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到3317億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)1450億港元，現(xiàn)在華潤(rùn)正在實(shí)施“再造新華潤(rùn)”戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)到2012年左右，華潤(rùn)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模還將再翻一番。

　　宋林認(rèn)為，華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)過近十年的快速發(fā)展和擴(kuò)張，已初步形成了自己的核心業(yè)務(wù)群并取得一定的市場(chǎng)地位。

　　“隨著行業(yè)地位和規(guī)模的變化，某些業(yè)務(wù)已經(jīng)超出了利潤(rùn)中心領(lǐng)導(dǎo)力水平和管理能力的邊界。當(dāng)前不論在集團(tuán)層面還是在利潤(rùn)中心層面，都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。因此，在快速增長(zhǎng)的過程中，提升領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)務(wù)之急——盡快完成現(xiàn)有的一級(jí)利潤(rùn)中心及集團(tuán)職能部門領(lǐng)導(dǎo)人及其后備隊(duì)伍的培養(yǎng)，重點(diǎn)關(guān)注‘60后’、‘70后’的人員。”