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管理新風(fēng)向:企業(yè)管理創(chuàng)新10大趨勢

發(fā)布時(shí)間:2010年8月23日 來源:生意場

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  既能獨(dú)立自主創(chuàng)造,又能自由地將各種外部精華為我所用的“零度創(chuàng)新”,在金融危機(jī)橫掃全球之時(shí),被中國企業(yè)不斷踐行,并取得了豐碩成果。那么在未來,中國企業(yè)的管理創(chuàng)新何去何從?


  《經(jīng)理人》通過認(rèn)真研究后發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)的管理創(chuàng)新正呈現(xiàn)10大趨勢——


  經(jīng)營管理創(chuàng)新


  以供應(yīng)鏈管理為核心整合管理活動(dòng)。目前中國企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來,管理活動(dòng)前向、后向延伸與整合,提升組織和業(yè)務(wù)的整體性。這種以供應(yīng)鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現(xiàn)的趨勢是:朝著集中計(jì)劃與分散執(zhí)行相結(jié)合的模式發(fā)展,即基于事件反應(yīng)時(shí)間、集成高新信息技術(shù)的管理模式;減少供應(yīng)商的數(shù)量,精簡供應(yīng)鏈組織,使得供應(yīng)鏈更為緊湊和簡約;重視客戶服務(wù)與客戶滿意度,注重客戶對服務(wù)水平的感受;終端消費(fèi)品市場以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式等。


  以業(yè)務(wù)流程管理為核心,讓管理簡單化、柔性化。以業(yè)務(wù)流程為核心的管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織為流程而定,突破部門職能分工界限,按照企業(yè)特定的目標(biāo)和任務(wù),把全部業(yè)務(wù)流程當(dāng)作整體,將有關(guān)部門管理職能進(jìn)行集成和組合,強(qiáng)調(diào)全流程績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效,實(shí)現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務(wù)。


  這種管理方式弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用,縮短過長的管理路線,建立管理中心下移的體制;實(shí)行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系,講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從,流程內(nèi)的成員互相合作和配合,流程各環(huán)節(jié)從對上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意,組織單元之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進(jìn)行,不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu);注重流程過程時(shí)間的短和快,對流程內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行合理、優(yōu)化的定義和篩選,增強(qiáng)增值性活動(dòng)設(shè)置,消除流程瓶頸。


  企業(yè)文化管理走向量化。企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同,關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本,即企業(yè)文化成本—員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對企業(yè)究竟能影響到什么程度?企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活?


  近年,企業(yè)文化管理開始從定性走向定量,但不是片面數(shù)據(jù)化,而是具體化和精細(xì)化。一方面,對企業(yè)的文化管理所表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)量化,包括定序、定比、定量、定距等。另一方面,對照差距找到文化管理的短板,具體化和精細(xì)化管理策略。


  以業(yè)務(wù)營運(yùn)為核心的戰(zhàn)略化管理。這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光,勇于和善于預(yù)測,并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu);要求企業(yè)更關(guān)注核心能力發(fā)展和資源沉淀,必須從全國甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮資源配置,以核心能力為龍頭,在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進(jìn)行有機(jī)整合;要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的制訂者,在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領(lǐng)先,由市場份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)機(jī)會(huì)的競合;要求企業(yè)不必過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)資源相匹配,而是根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源,從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。


  信息化應(yīng)用創(chuàng)新


  由單一功能應(yīng)用轉(zhuǎn)向集成應(yīng)用。要通過信息化集成更好地將市場、經(jīng)營、生產(chǎn)的各種信息打通,積極協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有和將來的應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)及員工與合作伙伴之間的互動(dòng),以便實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)的有效管理。


  目前國內(nèi)真正具有應(yīng)用集成示范效果的企業(yè)為數(shù)不多,但大多數(shù)CIO認(rèn)為,集成應(yīng)用是信息管理的主流方向,且側(cè)重于以下幾方面:在理念方面,面向企業(yè)管理需求,解決集成與隨需應(yīng)變、領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用與全面集成的矛盾,在分步應(yīng)用與全面集成之間找到平衡;在應(yīng)用實(shí)施方面,主要是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的集成,實(shí)現(xiàn)信息共享、消滅信息孤島,部分信息管理先進(jìn)的企業(yè)可能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用集成,使不同應(yīng)用系統(tǒng)之間能夠相互調(diào)用信息,但最理想層次的業(yè)務(wù)流程集成即通過流程把所有應(yīng)用、數(shù)據(jù)管理起來,使之貫穿于眾多應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶和合作伙伴,則由于大多數(shù)企業(yè)缺乏相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ),這一層次的集成很難實(shí)現(xiàn)。


  由單一的管理功能轉(zhuǎn)向管控與服務(wù)一體化。集成應(yīng)用也帶來信息管理模式的轉(zhuǎn)變。過程數(shù)據(jù)的管理、調(diào)度指令的實(shí)時(shí)傳送、計(jì)算機(jī)在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)(業(yè)務(wù)組織單元)和管控節(jié)點(diǎn)(職能管理組織單元)進(jìn)行信息交換與共享,實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)管控與服務(wù)。當(dāng)然,這種管控與服務(wù)一體化更多地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)性管理,如“三流一活動(dòng)”(信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動(dòng))的管控與服務(wù),而對戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應(yīng)用。


  競爭戰(zhàn)略及合作模式創(chuàng)新


  由人才競爭轉(zhuǎn)向知識(shí)管理、創(chuàng)新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求,但現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)的知識(shí)管理和創(chuàng)新人才競爭。知識(shí)管理是對現(xiàn)有和潛在知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)、學(xué)習(xí)、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識(shí)管理,可以降低成本、提高效率,提高組織成員的素質(zhì)和能力,從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力,讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。


  創(chuàng)新人才的競爭實(shí)質(zhì)上是知識(shí)管理的延續(xù),是超越現(xiàn)有和潛在的知識(shí)競爭。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強(qiáng)烈的競爭意識(shí),能夠提供解決問題的新知識(shí)和新技術(shù),創(chuàng)造和設(shè)計(jì)新的知識(shí)管理,形成新的競爭力。


  由部門戰(zhàn)術(shù)層次競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)整體策略層次競爭。隨著市場不斷成熟,由市場、銷售部門主導(dǎo)的價(jià)格、品質(zhì)等戰(zhàn)術(shù)層次的競爭因素已經(jīng)不是主導(dǎo)的決定性因素。這些因素很容易被模仿,因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區(qū)別,企業(yè)在整體策略層面開始設(shè)計(jì)競爭手段,競爭的內(nèi)容出現(xiàn)了許多新的變化,像品牌、客戶滿意度服務(wù)、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時(shí),在每一個(gè)競爭領(lǐng)域,由于企業(yè)的模仿能力強(qiáng)、競爭壓力大,在同一內(nèi)容的競爭中也出現(xiàn)了多種變化,所以在任何一個(gè)競爭領(lǐng)域,企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化,不斷地彌補(bǔ)、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競爭力。


  由持續(xù)經(jīng)營合作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營合作。多數(shù)企業(yè)基于戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)框架已經(jīng)搭建,即基于長遠(yuǎn)的企業(yè)利潤模式已經(jīng)明晰,所以持續(xù)經(jīng)營型合作(法人之間合作成立新設(shè)法人組織)形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)經(jīng)營合作形式依然存在,但數(shù)量在急劇下降。獨(dú)特性和一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)實(shí)踐中所占價(jià)值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項(xiàng)目型經(jīng)營合作,無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè),為某一營運(yùn)事項(xiàng)成立法人組織,等事項(xiàng)一完成,法人組織也就依法解散。


  由資源互補(bǔ)合作轉(zhuǎn)向資源交易合作。基于持續(xù)經(jīng)營合作模式的營運(yùn)基礎(chǔ)是資源和能力的優(yōu)勢互補(bǔ),轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營合作后,順其自然資源就成為一種交易性合作,而且往往成為項(xiàng)目型經(jīng)營合作的制約要素,一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動(dòng)合作,以交易的方式形成合作模式。


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