1、靠機制創新讓企業保持活力

　　國企“大企業病”的根源在于用人機制，而用人機制的形成又是一個復雜的問題，要解決這個問題，必須依靠建立一套面向市場、面向客戶、面向流程的績效考核管理系統，這個系統是根治“大企業病”的核心。

　　只有靠業績說話，才能真正地實現人員的合理流動。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉化，本身并不復雜，很多企業也在學，但發現總是學不到精髓。比如說，海爾的“三工轉化”采取的“40%優秀、50%合格、10%試用”的原則，而且是事業部內部自己調整，但我們了解到有一家企業竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門淘汰，海爾的“三工轉化”體現了激勵，而這家公司卻體現了懲罰，員工當然很難接受。海爾的機制創新，就是體現“賽馬不相馬”理念，就是用業績和結果說話。

　　2、靠組織創新讓企業保持靈活性

　　組織創新不是簡單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業戰略、業務選擇結合起來，比如拓展新的業務領域或者流程再造都會涉及到組織的變化，這會比較順利地推進組織的變革和人員的調整。IBM的信用分公司通過改進客戶融資申請流程，使處理申請融資材料的時間從7天減少到4小時，效率提高了100多倍，而工作人員卻減少了許多。海爾的組織創新更是做到了極致，海爾為了建立面向市場的組織架構，整合了內部資源，把原來基于事業部的組織架構調整為基于流程的組織架構，構建了三大運營中心，分別是“職能中心、產品本部、推進本部”，又提出人人都是SBU(戰略業務單元)，并制定了流程上下節點的考核辦法，這樣的調整，讓海爾始終保持了如小企業般的靈活性。

　　組織創新不要怕折騰，美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進行了不同程度的組織結構調整，其中絕大多數都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治愈了大企業病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力也上升到全球第二，雇員人數則從41萬下降到29.3萬人。實現這種高效轉變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現場管理者之間的管理層數目，多達24-26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，公司管理層級數減少到了5-6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統，不但節省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業的效益也大大提高。

　　3、靠文化創新讓企業保持競爭力

　　實際上，“大企業病”本身就是一種文化現象，要根治這個病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執行的效果，企業的變革始于文化、終于文化。必須倡導一種合作分享、有序競爭的企業文化，才能根除大企業病的滋生。

　　聯想集團在2001年的時候，驚呼自己患上了“大企業病”，競爭力有所下降，因此，進行了一系列的改革。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務虛會，每個人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候的確發現了問題，比如一個人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經?？纯醋约旱臉幼?。對別人斤斤計較，太算計的人，公司就讓他每個月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。

　　GE公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該盡可能使雇員當場得到回復。其實施有6個步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當的、功能交叉的小組來解決問題；3.選擇一個“倡議者”，由其監控實施建議；4.組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；5.將建議付諸實施；6.將整個過程循環實施。“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。

　　“流水不腐、戶樞不蠹”，對于大中型國企來說，想要避免染上“大企業病”，必須防微杜漸，通過持續的變革，讓企業保持活力和競爭力。