品牌定位謎團(tuán)

　　根據(jù)乘聯(lián)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2010年中國(guó)豪華車銷量為67萬(wàn)輛，沃爾沃銷量為3萬(wàn)輛，僅占中國(guó)豪車市場(chǎng)的4.4%的份額。

　　為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，史蒂芬。雅克布提出沃爾沃要采取三項(xiàng)措施：向中國(guó)市場(chǎng)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)沃爾沃產(chǎn)品進(jìn)行適應(yīng)性改進(jìn)改款；擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，把現(xiàn)有的經(jīng)銷商數(shù)量從現(xiàn)在的100家增加到200家，單店銷量平均達(dá)到900輛；同時(shí)擴(kuò)大品牌推廣力度。

　　但是，沃爾沃國(guó)產(chǎn)化從無(wú)到有，至少需要2年時(shí)間。這意味著，沃爾沃中國(guó)必須在3年內(nèi)增長(zhǎng)至20萬(wàn)輛。如何在如此短時(shí)間內(nèi)保持高速增長(zhǎng)，沃爾沃的品牌定位及其推出的首款產(chǎn)品至關(guān)重要。

　　此前，李書福就沃爾沃國(guó)產(chǎn)車型的定位曾與沃爾沃管理團(tuán)隊(duì)發(fā)生分歧。李書福認(rèn)為沃爾沃應(yīng)該研發(fā)出更豪華、更高端的車型投放中國(guó)市場(chǎng)，并效仿寶馬、奔馳推出加長(zhǎng)車型；而沃爾沃管理層卻主張小型、節(jié)能、環(huán)保，短期內(nèi)應(yīng)以沃爾沃現(xiàn)有車型為主。

　　但沃爾沃的高管們可能忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)歷表明，它所堅(jiān)持的“低調(diào)豪華”并不為廣大消費(fèi)者所普遍接受。在中國(guó)，消費(fèi)者傾向于追求能帶來心理滿足感的外型奢華的汽車，而且許多買家都有私人司機(jī)，他們喜歡后排空間寬敞的大尺寸車型。早在12年前，奧迪就率先在中國(guó)投放加長(zhǎng)版A6而大受歡迎。其后，寶馬5系、奔馳E級(jí)也跟著推出帶“L”的車型，同樣也取得巨大成功。迎合消費(fèi)者需求的策略使德系豪車成為中國(guó)市場(chǎng)的大贏家。2010年，奔馳在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷量近15萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)115%；奧迪年在中國(guó)的銷量也達(dá)到23萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)43.5%.

　　在全球范圍內(nèi)，收購(gòu)后的沃爾沃品牌定位仍屬謎團(tuán)。雅各布此前詳述了沃爾沃的新定位：“打造豪車品牌聽起來更像是一個(gè)定價(jià)策略，并且有眾多對(duì)手，沃爾沃需要做的是斯堪的納維亞簡(jiǎn)約風(fēng)的高雅本色，堅(jiān)持‘安全、低調(diào)、高品位’的品牌定位，找回已經(jīng)失去的產(chǎn)品個(gè)性。而不去模仿其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

　　沃爾沃是應(yīng)該繼續(xù)定位在與寶馬、奧迪及奔馳相競(jìng)爭(zhēng)的豪華車市場(chǎng)，還是稍稍降低身位，找中高檔車與豪華車的空擋，與后者差異化競(jìng)爭(zhēng)？另外，是否還存在沃爾沃在國(guó)外是一種品牌定位，而在國(guó)內(nèi)是因地制宜地采取另一種定位方式？

　　沃爾沃最終如何定位，取決于其調(diào)整后推出的首款車型。據(jù)悉，沃爾沃中國(guó)方面已經(jīng)起草了《沃爾沃汽車中國(guó)成長(zhǎng)計(jì)劃》，包含一系列車型研發(fā)、引進(jìn)以及建廠與銷售等內(nèi)容，并將提交今年3月初的董事會(huì)討論審議。

　　2010年圣誕節(jié)前，沃爾沃轎車總設(shè)計(jì)師彼得。霍布里在吉利沃爾沃項(xiàng)目組高管的邀請(qǐng)下來華考察。十天之內(nèi)，彼得。霍布里幾乎遍訪上海、杭州的主要場(chǎng)所，并親歷了廣州車展。這樣的安排，目的是讓其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有更深刻的認(rèn)識(shí)，增加更多的適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)靈感。

　　沃爾沃在中國(guó)還面臨著品牌宣傳的重大挑戰(zhàn)。“人生痛苦的事情在于剛買的沃爾沃變吉利了，人生幸福的事情在于剛買的吉利變沃爾沃了。”這則在坊間流傳的段子，可能會(huì)讓李書福痛并快樂著，但對(duì)沃爾沃中國(guó)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)而言是巨大的挑戰(zhàn)。

　　沈暉的新考驗(yàn)

　　出任沃爾沃轎車全球董事、高級(jí)副總裁兼沃爾沃中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)，沈暉在享受榮耀的同時(shí)，也承擔(dān)著巨大的壓力：一方面潛伏在沃爾沃總部，負(fù)責(zé)溝通沃爾沃與中國(guó)區(qū)的需求與差異；另一方面，沈暉必須盡快學(xué)習(xí)汽車企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，建立以其為首的本土化國(guó)際運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以備將來不時(shí)之需。而國(guó)際化人才哪里來，也需要沈暉去費(fèi)思量。

　　沈暉本人在美國(guó)兩個(gè)碩士畢業(yè)后，開始在工廠做管理，再逐步到擔(dān)任跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。也有過獨(dú)立管理一家公司并將其扭虧為盈的經(jīng)歷：在沈暉加入博格華納時(shí)出任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理時(shí)，它在中國(guó)的3家公司都虧損，到他3年前離開博格華納中國(guó)時(shí)，它在中國(guó)的好幾個(gè)工廠都有過億元的盈利。

　　之后，沈暉在菲亞特中國(guó)做了兩年多，期間菲亞特全球也正好經(jīng)歷全面復(fù)興的關(guān)鍵階段。沈暉直言自己在里面學(xué)到不少東西。“菲亞特集團(tuán)的二號(hào)人物艾大偉是我的直接老板，菲亞特收購(gòu)克萊斯勒也是由他主導(dǎo)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我也是‘菲亞特全球領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)’的成員，期間參與討論過如何收購(gòu)、整改、扭虧克萊斯勒。”

　　沈暉表示，菲亞特完成收購(gòu)克萊斯勒后，只派駐不到10個(gè)人過去，關(guān)鍵依賴克萊斯勒現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，給他們充分授權(quán)，并和他們一起制定好清晰的發(fā)展目標(biāo)。“這會(huì)給我們管理沃爾沃帶來一些啟發(fā)。我將來也會(huì)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，去支持沃爾沃現(xiàn)有管理層的運(yùn)營(yíng)。我們現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)包括南陽(yáng)、童志遠(yuǎn)等重量級(jí)人物，大家都擁有在跨國(guó)公司或合資公司豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。”

　　沃爾沃中國(guó)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與其全球管理團(tuán)隊(duì)之間，必然存在諸如技術(shù)與產(chǎn)品引進(jìn)、品牌定位等繁復(fù)的溝通事宜。沈暉作為中間人與管理者，必須一方面滿足中國(guó)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的需求，另一方面又不能讓瑞典方面感覺他在干擾沃爾沃的獨(dú)立性。

　　這需要沈暉拿出高超的談判技巧與斡旋能力，F(xiàn)reeman(沈暉的英文名)能否讓雙方都真正感受到free(自由、靈活)，難度不小。