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新形勢下經(jīng)銷商的危機(jī)管理與風(fēng)險控制

發(fā)布時間:2011年4月13日 來源:中國營銷傳播網(wǎng)

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  3、經(jīng)營重心下沉。經(jīng)銷商,由于進(jìn)入門檻不高,產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等等又都容易同質(zhì)化,因此,要想打造自己的核心優(yōu)勢以及競爭力,就必須將經(jīng)營重心下沉,采取“釜底抽薪”策略。比如,筆者認(rèn)識的一個韶關(guān)的經(jīng)銷商,就將辦事處設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn),讓自己的銷售團(tuán)隊,協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商開展農(nóng)村市場的業(yè)務(wù)拓展工作,對競爭對手實施了終端攔截,成績斐然,龍頭老大的地位無人撼動,這就是經(jīng)營重心下沉帶來的好處。經(jīng)銷商還要通過強(qiáng)化對下游客戶的服務(wù),協(xié)助下游客戶實施深度分銷、采取顧問式銷售等等,強(qiáng)化市場堡壘作用,鞏固經(jīng)營根基。

  管理危機(jī)及控制。很多經(jīng)銷商做不強(qiáng),做不大,跟其不會管理,不善管理,有很大的關(guān)系,經(jīng)銷商的管理危機(jī),表現(xiàn)在以下幾個方面:

  1、效率低下。很多經(jīng)銷商,由于沒有真正實施公司化管理,缺乏對部門、人員崗

  位職責(zé)的量化、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求,往往人浮于事,從而造成運營效率低下。比如,在給下游客戶配送產(chǎn)品時,由于缺乏對距離與時間等方面的配送要求,造成延誤、延時,效率不高,客戶滿意度低等等。

  2、財務(wù)危機(jī)。由于經(jīng)銷商預(yù)算、核算意識普遍不強(qiáng),缺乏財務(wù)管理流程及其制度,賒

  欠無序,應(yīng)收賬款管理混亂,從而造成資金周轉(zhuǎn)率低,或資金緊張,壞賬、呆賬頻繁出現(xiàn),發(fā)展后勁不足。

  3、庫存危機(jī)。缺乏對倉庫的規(guī)劃與管理,沒有專人、專管,不能體現(xiàn)先進(jìn)先出,容易造成產(chǎn)品的臨期、頂期或過期,從而帶來隱性損失。

  4、下游客戶忠誠度危機(jī)。由于對營銷人員或配送人員,缺乏規(guī)范化的管理與要求,服

  務(wù)意識不強(qiáng),服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范,下游客戶凝聚力不強(qiáng),專銷客戶少。

  經(jīng)銷商要想擺脫以上的困擾,建議加強(qiáng)以下幾個方面:

  1、流程化、制度化。無論是庫存管理,還是資金、賬款管理,都要體現(xiàn)流程化、制度

  化,讓大家明白辦事的順序及其要求,這樣才能有章可循,有法可依。比如,針對賬款管理,可以對下游客戶先實施信用等級評定,然后設(shè)立授信或賒欠標(biāo)準(zhǔn),并真正貫徹執(zhí)行,從而最大化地規(guī)避風(fēng)險。

  2、打造管理團(tuán)隊。經(jīng)銷商的管理水準(zhǔn)之所以難以提升,跟經(jīng)銷商一個人在做管理有很

  大的關(guān)系,管理要想真正地落到實處,就必須打造一支管理團(tuán)隊,明確責(zé)權(quán)利,簽訂責(zé)任書,老板只需抓幾個部門負(fù)責(zé)人就夠了,那種一竿子插到底的管理,注定會讓管理事倍功半。

  3、專人專管。當(dāng)有工作任務(wù),人員進(jìn)行分工時,人、事要對照,一個蘿卜一個坑地去

  分配和安排工作,盡量體現(xiàn)專人專管,不可交叉,那種人人都負(fù)責(zé),人人又都不負(fù)責(zé),會讓大家沒有責(zé)任感的。

  4、管理要循序漸進(jìn)。對于經(jīng)銷商來說,不要指望一口能夠吃個胖子,管理需要根據(jù)

  自身發(fā)展的快慢,規(guī)模的大小,員工的多少,來逐步建立規(guī)章和典范,不可急于求成,一切管理制度及措施的出臺,都要基于自身的實際,管理手段或模式,適合的才是最好的,超前的管理,會讓企業(yè)沒有管理。

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