3、經(jīng)營重心下沉。經(jīng)銷商，由于進(jìn)入門檻不高，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等等又都容易同質(zhì)化，因此，要想打造自己的核心優(yōu)勢以及競爭力，就必須將經(jīng)營重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，筆者認(rèn)識的一個韶關(guān)的經(jīng)銷商，就將辦事處設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，讓自己的銷售團(tuán)隊，協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商開展農(nóng)村市場的業(yè)務(wù)拓展工作，對競爭對手實施了終端攔截，成績斐然，龍頭老大的地位無人撼動，這就是經(jīng)營重心下沉帶來的好處。經(jīng)銷商還要通過強(qiáng)化對下游客戶的服務(wù)，協(xié)助下游客戶實施深度分銷、采取顧問式銷售等等，強(qiáng)化市場堡壘作用，鞏固經(jīng)營根基。

　　管理危機(jī)及控制。很多經(jīng)銷商做不強(qiáng)，做不大，跟其不會管理，不善管理，有很大的關(guān)系，經(jīng)銷商的管理危機(jī)，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、效率低下。很多經(jīng)銷商，由于沒有真正實施公司化管理，缺乏對部門、人員崗

　　位職責(zé)的量化、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，往往人浮于事，從而造成運營效率低下。比如，在給下游客戶配送產(chǎn)品時，由于缺乏對距離與時間等方面的配送要求，造成延誤、延時，效率不高，客戶滿意度低等等。

　　2、財務(wù)危機(jī)。由于經(jīng)銷商預(yù)算、核算意識普遍不強(qiáng)，缺乏財務(wù)管理流程及其制度，賒

　　欠無序，應(yīng)收賬款管理混亂，從而造成資金周轉(zhuǎn)率低，或資金緊張，壞賬、呆賬頻繁出現(xiàn)，發(fā)展后勁不足。

　　3、庫存危機(jī)。缺乏對倉庫的規(guī)劃與管理，沒有專人、專管，不能體現(xiàn)先進(jìn)先出，容易造成產(chǎn)品的臨期、頂期或過期，從而帶來隱性損失。

　　4、下游客戶忠誠度危機(jī)。由于對營銷人員或配送人員，缺乏規(guī)范化的管理與要求，服

　　務(wù)意識不強(qiáng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，下游客戶凝聚力不強(qiáng)，專銷客戶少。

　　經(jīng)銷商要想擺脫以上的困擾，建議加強(qiáng)以下幾個方面：

　　1、流程化、制度化。無論是庫存管理，還是資金、賬款管理，都要體現(xiàn)流程化、制度

　　化，讓大家明白辦事的順序及其要求，這樣才能有章可循，有法可依。比如，針對賬款管理，可以對下游客戶先實施信用等級評定，然后設(shè)立授信或賒欠標(biāo)準(zhǔn)，并真正貫徹執(zhí)行，從而最大化地規(guī)避風(fēng)險。

　　2、打造管理團(tuán)隊。經(jīng)銷商的管理水準(zhǔn)之所以難以提升，跟經(jīng)銷商一個人在做管理有很

　　大的關(guān)系，管理要想真正地落到實處，就必須打造一支管理團(tuán)隊，明確責(zé)權(quán)利，簽訂責(zé)任書，老板只需抓幾個部門負(fù)責(zé)人就夠了，那種一竿子插到底的管理，注定會讓管理事倍功半。

　　3、專人專管。當(dāng)有工作任務(wù)，人員進(jìn)行分工時，人、事要對照，一個蘿卜一個坑地去

　　分配和安排工作，盡量體現(xiàn)專人專管，不可交叉，那種人人都負(fù)責(zé)，人人又都不負(fù)責(zé)，會讓大家沒有責(zé)任感的。

　　4、管理要循序漸進(jìn)。對于經(jīng)銷商來說，不要指望一口能夠吃個胖子，管理需要根據(jù)

　　自身發(fā)展的快慢，規(guī)模的大小，員工的多少，來逐步建立規(guī)章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出臺，都要基于自身的實際，管理手段或模式，適合的才是最好的，超前的管理，會讓企業(yè)沒有管理。