歐萊雅與寶潔在中國市場的角力中，采取了不同的品牌戰(zhàn)略。前者慣于在每一個細(xì)分市場用多產(chǎn)品同時切入，而后者實施的則是大規(guī)模大品牌戰(zhàn)略的運作模式。不過，顯然，擁有蘭蔻、薇姿、巴黎歐萊雅等眾多品牌的歐萊雅目前并未在中國市場占到便宜，其銷售總額還不敵寶潔旗下的玉蘭油一個品牌。但是，在去年底收購小護(hù)士之后，歐萊雅補足了低端市場的空缺，由此完成了高端、中高端、中低端、低端的戰(zhàn)略布局;而今年1月27日，歐萊雅又出人意料地完成了對羽西的收購，從而暫時遏止了對手的咄咄攻勢。毫無疑問，品牌之戰(zhàn)仍將

　　伴隨這兩家全球化妝品行業(yè)巨頭的中國市場之爭。

　　金字塔戰(zhàn)略vs大品牌戰(zhàn)略

　　任何一個化妝品企業(yè)想在全球競爭中勝出都不敢忽視中國市場。據(jù)相關(guān)調(diào)查，中國現(xiàn)在是亞洲第二大、世界第八大化妝品消費國，到2006年，市場規(guī)模將達(dá)55億美元。歐萊雅、寶潔，這些全球化妝品行業(yè)巨頭都在中國有著長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了做中國市場的老大，一直在明爭暗斗。

　　自1996年進(jìn)入中國市場以來，歐萊雅成績斐然：銷售額近15億元人民幣，2003年增長幅度高達(dá)69.3%。但近年歐萊雅的全球化妝品老大地位，卻碰到一個強勁的挑戰(zhàn)者———寶潔。尤其是2000年，寶潔全球CEO雷福禮上任后著手強化寶潔原有的日化行業(yè)優(yōu)勢：2001年，以50億美元的價格收購“伊卡璐”，使寶潔在全球洗發(fā)行業(yè)穩(wěn)坐第一把交椅;2003年，又斥資59億美元，收購德國專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品“威娜”，直逼歐萊雅賴以起家、看家的專業(yè)美發(fā)行業(yè)。據(jù)悉，2004年威娜將被引入中國。在此基礎(chǔ)上，寶潔又大力揮師進(jìn)軍化妝品行業(yè)。而且寶潔近年來在中國風(fēng)頭強勁，從銷售額看，目前已是中國化妝品行業(yè)中的老大。2002年，玉蘭油在中國的銷售額達(dá)15億元人民幣。據(jù)估計，2003年，玉蘭油銷售額將高達(dá)25億元。而且其高檔護(hù)膚品SKⅡ、彩妝品牌蜜斯佛陀都已獲得市場認(rèn)可。這些都對以化妝品為生的歐萊雅構(gòu)成了巨大威脅。

　　在歐萊雅與寶潔的爭斗中，兩家采取的品牌戰(zhàn)略差異很大。雷福禮上臺后將寶潔品牌大大減少，實行大規(guī)模大品牌大戰(zhàn)略的市場運作模式。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢是明顯的，它使企業(yè)涌現(xiàn)出更多的明星品牌，銷售額短期快速增長。但風(fēng)險也很顯然：必須不斷培養(yǎng)新品牌，否則單靠少數(shù)品牌，增長的空間將受到限制。

　　歐萊雅則相反。歐萊雅慣于在每一個細(xì)分市場用多產(chǎn)品同時切入，鎖定更為細(xì)微差別的人群。所以歐萊雅中國總裁蓋保羅醉心于建立品牌金字塔，使每個層次都有幾個品牌和對手競爭。這一操作手法非常大的好處是：細(xì)分市場品牌布局完成后，一旦發(fā)力，后繼力無窮。自然也有個風(fēng)險點：單個品牌較難產(chǎn)生巨大的銷售額，難以處于絕對優(yōu)勢。

　　盡管采取的品牌戰(zhàn)略不同，但無論對寶潔還是歐萊雅，中國市場強勢的本土品牌都充滿吸引力。

　　護(hù)士帽、羽西頭vs玉蘭油

　　在談到未來公司在中國的發(fā)展時，蓋保羅說道，歐萊雅的目標(biāo)是，任何中國消費者在任何地方都能買到歐萊雅產(chǎn)品。而歐萊雅現(xiàn)在的銷售渠道、產(chǎn)品顯然無法滿足這個要求。實際上，在收購小護(hù)士之前，歐萊雅銷售的觸角只是到達(dá)地級市。在蓋保羅精心打造的品牌金字塔中，惟獨缺乏位于塔基部分的大眾型護(hù)膚品。小護(hù)士則滿足了歐萊雅的一切愿望：大眾，年輕女性中96%的認(rèn)知度;177個經(jīng)銷商遍布全國28萬個銷售點，銷售網(wǎng)點直達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級;還有宜昌的一個年產(chǎn)1億件的生產(chǎn)基地。為了收購小護(hù)士，歐萊雅前后花了4年時間，頗費心血。應(yīng)該說這是一次戰(zhàn)略性收購。由此，歐萊雅完成了中國布局。