管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，用戶需求在沒(méi)有被識(shí)別出之前是不存在的，而企業(yè)迅速識(shí)別并滿足用戶需求的障礙之一則來(lái)自于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和流程業(yè)務(wù)的顛覆，海爾得以準(zhǔn)確識(shí)別并迅速滿足了用戶需求，從而為用戶創(chuàng)造了更多的價(jià)值。當(dāng)然，在此過(guò)程中，海爾也贏得了更大市場(chǎng)份額，獲得了更多的利潤(rùn)。

　　模塊化生產(chǎn):為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值

　　在上游，海爾通過(guò)與供應(yīng)商的合作，為后者節(jié)約成本，創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而構(gòu)建了一個(gè)讓自己與供應(yīng)商雙贏的價(jià)值鏈。

　　模塊化生產(chǎn)是海爾集團(tuán)為創(chuàng)造用戶價(jià)值的又一重要變革。傳統(tǒng)的白色家電產(chǎn)品多為一體化的產(chǎn)品，其產(chǎn)品規(guī)格和型號(hào)均由企業(yè)設(shè)計(jì)，然后由企業(yè)向零部件供應(yīng)商采購(gòu)并組裝。但這種做法難以滿足顧客多變的需求。海爾自1998年開(kāi)始了模塊化的探索，嘗試把能標(biāo)準(zhǔn)化的零部件整合起來(lái)，形成模塊，并通過(guò)模塊之間的靈活組裝來(lái)提供更多的產(chǎn)品種類，更充分地滿足用戶需求。這一模塊化的變革在2006年初見(jiàn)成效。

　　雖然這一變革提高了用戶和企業(yè)價(jià)值，但卻間接增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。先前供應(yīng)商只需要根據(jù)企業(yè)的圖紙生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的零部件，但在模塊化時(shí)代，供應(yīng)商需要承擔(dān)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)模塊的雙重任務(wù)，無(wú)奈地背上一部分研發(fā)費(fèi)用。正是考慮到供應(yīng)商成本上升，海爾提出與供應(yīng)商進(jìn)行“大資源換大資源”和“共同設(shè)計(jì)”的理念，希望能夠幫助供應(yīng)商降低其生產(chǎn)成本，使供應(yīng)商也能夠從企業(yè)模塊化的變革中受益。

　　在“大資源換大資源”理念下，海爾通過(guò)整合內(nèi)部訂單系統(tǒng)，將眾多產(chǎn)品型號(hào)中相同的模塊集中起來(lái)，統(tǒng)一交給其供應(yīng)商生產(chǎn)。訂貨量的提升使供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)，生產(chǎn)成本大大降低，而生產(chǎn)成本的降低，也增加了供應(yīng)商針對(duì)海爾所需模塊進(jìn)行研發(fā)的積極性。在“共同設(shè)計(jì)”理念下，海爾和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面進(jìn)行深入合作，互相提供技術(shù)和方案支持。這種“共同設(shè)計(jì)”的模式降低了雙方的研發(fā)成本，使雙方的價(jià)值都得到了提升。

　　以海爾與其電控模塊供應(yīng)商的合作為例，海爾通過(guò)內(nèi)部訂單整合，將供應(yīng)商的訂單量提高了1倍，減少了對(duì)方的成本;而供應(yīng)商則為海爾提供了更好的技術(shù)支持和價(jià)格讓利，使海爾的生產(chǎn)效率提升55%，成本下降17%。同時(shí)，通過(guò)雙方在設(shè)計(jì)階段和網(wǎng)絡(luò)整合階段的相互合作，將海爾冰箱生產(chǎn)線的人員減少50%，也將供應(yīng)商的生產(chǎn)成本降低10%左右。

　　模塊化生產(chǎn)是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。海爾利用這個(gè)趨勢(shì)，打破了企業(yè)與供應(yīng)商之間的邊界，通過(guò)訂單整合和共同設(shè)計(jì)，建立起了開(kāi)放共贏的供應(yīng)商關(guān)系。這種關(guān)系帶來(lái)了整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值的提升，讓企業(yè)和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　海爾價(jià)值戰(zhàn)略的啟示

　　如果將海爾的價(jià)值戰(zhàn)略放到Brandenburger和Stuart的分析框架中(圖3)，我們不難看出海爾的價(jià)值戰(zhàn)略與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式的區(qū)別:與緊盯價(jià)格和成本的企業(yè)不同，海爾更加注重用戶價(jià)值和供應(yīng)商價(jià)值的提升。換言之，海爾價(jià)值戰(zhàn)略的目標(biāo)在于為價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)則從其中受益。

　　在后金融危機(jī)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)將經(jīng)受更加復(fù)雜和嚴(yán)峻的考驗(yàn)。泛濫的流動(dòng)性所推動(dòng)的資產(chǎn)價(jià)格上漲以及人民幣升值所帶來(lái)的成本和出口壓力，都將進(jìn)一步擠壓企業(yè)微薄的利潤(rùn)空間。對(duì)于尚徘徊在價(jià)值鏈底層，急于尋找利潤(rùn)空間的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何從這種困境中突圍，成為了不容回避的問(wèn)題。

　　海爾的價(jià)值戰(zhàn)略為我們?cè)趥鹘y(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式之外提供了一種更加開(kāi)放的突圍方式，也讓我們看到了企業(yè)價(jià)值之外更加廣闊的價(jià)值空間。從海爾的案例中，我們可以看到，價(jià)值戰(zhàn)略的突圍首先需要突破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)，這是價(jià)值戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保障。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，價(jià)值戰(zhàn)略的突圍更重要的在于突破傳統(tǒng)的“以企業(yè)價(jià)值為中心”的競(jìng)爭(zhēng)思維，讓價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都能在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中受益，做經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)中一個(gè)負(fù)責(zé)任的競(jìng)爭(zhēng)者。

　　競(jìng)爭(zhēng)的最終目的在于更好的價(jià)值創(chuàng)造，競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是共贏。這是海爾價(jià)值戰(zhàn)略的本質(zhì)，也是Brandenburger和Stuart的價(jià)值戰(zhàn)略中未及言明的題中之義。

　　(本文寫(xiě)作由海爾集團(tuán)戰(zhàn)略部日清辦提供協(xié)助)